Specjalista na etacie
Codziennie w pracy spotykamy osoby, których stanowisko to „specjalista ds. [nazwa dziedziny]”. Kim zatem jest taki specjalista? Słownik języka polskiego PWN mówi dość jasno, że jest to «człowiek odznaczający się gruntowną znajomością jakiejś dziedziny». Dla większości z nas specjalista to właśnie ekspert, ktoś kto posiada szczegółową wiedzę na temat branży lub obszaru, w którym pracuje. Czy firma zatrudniająca specjalistę, nie powinna zatem wierzyć, że jest to właściwa osoba na tym miejscu i jeśli tylko pozwoli mu się na działanie w zgodzie z jego wiedzą i doświadczeniem, będzie to przynosiło firmie same korzyści?
Samozarządzanie w zespole
„Skąd pomysł, że 5 dorosłych osób nie jest w stanie podjąć dobrej decyzji?” – zapytał kiedyś Paweł, członek mojego zespołu, podczas jednej z dyskusji na temat Scruma. Niezwykle ciekawe jest to, że w wielu organizacjach wciąż pokutuje przekonanie, że w każdym zespole musi pracować manager, który w imieniu swojego zespołu będzie podejmował decyzje, które będą dzięki temu racjonalne i odpowiednie.
Wróćmy zatem do trzech tez, które przedstawiłem na początku tego artykułu. Jeśli zgodzimy się, że są błędne, a pracownicy są z natury pracowici, nie kradną i posiadają odpowiednią wiedzę i doświadczenie, to co stoi na przeszkodzie, aby proces decyzyjny przekazać poszczególnym pracownikom i zespołom? Czy nie lepiej i bezpieczniej wykorzystać wiedzę, doświadczenie i polegać na odpowiedzialności nie jednej, ale aż np.: 5 osób i pozwolić im na samoorganizację, dać przestrzeń na podejmowanie decyzji i pozwolić im na mierzenie się z ich konsekwencjami?
Obawa przed utratą władzy
To przede wszystkim lęk przed utratą władzy jest moim zdaniem głównym czynnikiem blokującym decyzję o wprowadzeniu samozarządzających się zespołów. Jednak poczucie bezpieczeństwa kadry zarządzającej, oparte na wrażeniu kontroli, bywa bardzo złudne – przecież pracownicy zawsze znajdą sposób, żeby obejść niewygodne dla nich procedury firmowe.
Warto też pamiętać, że kontrola jest narzędziem bardzo kosztownym. Wymaga środków i zaangażowania. Efektywniej i taniej jest stworzyć kulturę organizacji, opartą na zaufaniu i transparentności, która umożliwia funkcjonowanie samozarządzających się zespołów.
Jeśli pozwolimy pracownikom na samoorganizację, podejmowanie decyzji i mierzenie się z ich konsekwencjami, dajemy im poczucie sprawczości i odpowiedzialności. Istnieje bardzo duża szansa, że w zamian za to odpłacą się znacznie większym zaangażowaniem i lojalnością. Samozarządzanie wymaga jednak również pracy ze strony osób na najwyższych stanowiskach w firmie – przede wszystkim w zakresie komunikacji i transparentności. Nie można przecież zrzec się władzy, nie dając pracownikom pełnych informacji o czynnikach, które mają kluczowe znaczenie dla podejmowanych przez nich decyzji.
Samozarządzanie to przyszłość
W Scrumie zrezygnowano z hierarchii na rzecz samoorganizujących się zespołów. Przyświecało temu przeświadczenie, że grupa specjalistów w porozumieniu z Klientem jest w stanie wypracować najlepsze rozwiązanie, które będzie satysfakcjonujące zarówno dla Klienta, zespołu, jak i firmy, w której pracują. Należy przy tym zaznaczyć, że ten model współpracy nie jest teoretyczny czy eksperymentalny, a działa w praktyce już od wielu lat. O jego skuteczności mogą zaświadczyć członkowie zespołów rozwijających oprogramowanie, w których samoorganizacja poprawiła wydajność, komunikację i jakość wykonywanej pracy.
Z doświadczeń firm IT, w których samozarządzające zespoły są już standardem, mogą z powodzeniem korzystać także firmy z innych branż. I dzięki temu odkryć zaskakująco duże pokłady zaangażowania, kreatywności i przede wszystkim odpowiedzialności u swoich pracowników.
Samoorganizacja – jak zacząć?
Przejście z hierarchicznego stylu zarządzania na rzecz samoorganizujących się zespołów wymaga bez wątpienia głębokiej zmiany paradygmatu myślenia. Większość z nas została wychowana w środowisku, gdzie hierarchia była (lub wciąż jest) istotną normą otaczającej nas rzeczywistości: w szkole, na studiach czy w pracy. Odrzucenie starych nawyków na rzecz nowych wartości jest więc procesem trudnym, który wymaga od managerów, ale także samych pracowników, spojrzenia w głąb siebie i zredefiniowania priorytetów, jakimi się kierują.
Przeczytaj również: 8 sprawdzonych kryteriów wyboru metodyki zarządzania projektami
Scrum Master w Inetum. Wierzy w empiryzm i iterację, uczy Zespoły Scrumowe samodzielności i odpowiedzialności. Poza pracą Łukasz jest taternikiem i wspinaczem, a także autorem portalu Tuudi.net.